Paul Kocher ist im Spital – er sitzt auf einem Krankenbett im alten Bettenhaus mit Blick auf den Neubau des Bürgerspitals Solothurn. Der 80-Jährige ist seit rund einer Woche hier, wegen eines Nierentumors musste er operiert werden. An der Wand gegenüber hängt ein White Board. «Bewegungsecke» und «Gehtraining» steht dort. Pflegerin Contesa Jakupi betritt den Raum. Sie schiebt einen Wagen vor sich her, auf dem ein Computer steht. Sie fragt Kocher, wie es ihm heute geht, macht Notizen auf dem Computer.

Einmal in der Stunde erhält Kocher solchen Besuch. Das Wägelchen ist immer dabei, in Schubladen befinden sich gängige Medikamente oder einfaches Verbandszeug. Der regelmässige Patientenbesuch – inklusive Wägelchen – gehört zum «Lean Management». Dahinter steckt eine Arbeitsweise, auf welche das Bürgerspital Solothurn derzeit umstellt. Aber auch eine Philosophie.

Informierte Patienten – ausgerüstete Pflegende

Für Paul Kocher – und andere Patienten auf der Station – bedeutet das: Er hat eine fixe Pflegeperson, die ihm zugeteilt ist, ein Patientenboard im Zimmer, auf dem wichtige Dinge vermerkt sind und worauf er Fragen notieren kann. Stündlich erhält er Besuch von einer Pflegeperson, die dank Computer-System auf dem Laufenden ist – und so auch nicht dieselben Fragen zur Gesundheit und zum Befinden stellt, die bei der letzten Visite gestellt wurden.
Umgekehrt bedeutet das für die Pflegerin: Sie hat alle Infos zum Patienten auf dem Computer und kann Notizen laufend ergänzen.

Für ein einfaches Schmerzmittel oder Verbandszeug muss sie nicht zur Apotheke eilen – das Wichtigste hat sie im Wägelchen dabei. Und vor allem hat sie Zeit, einmal in der Stunde bei Kocher vorbeizuschauen. Das sind wohl die Teile von «Lean-Management», die von aussen betrachtet sichtbar sind. Dazu gehört aber mehr. Pflegefachfrau Jakupi ist eine von drei Personen, die die neue Arbeitsweise im Bürgerspital einführt. Gemeinsam mit Dieter Hänggi, Leiter Pflegedienst, und Fabio de Nardis, ehemaliger Stationsleiter Chirurgie und nun Projektleiter «Lean Hospital». «Darauf sind wir schaurig stolz», so Hänggi über ihr erarbeitetes Konzept. «Das ist unser Baby.»

Nach japanischem Vorbild – und Philosophie

Der Begriff «Lean-Management» stammt aus der japanischen Autoindustrie und bedeutet, Arbeitsweisen so zu verbessern, dass mit bestehenden Ressourcen möglichst effizient gearbeitet wird. Auf ein Spital übertragen, heisst das: Mit neuen Arbeitsschritten und technischen Hilfsmitteln soll Zeit gespart werden, die für den Patienten aufgewendet wird.
Oftmals sei man als Bezugspflegende auch «Mädchen für alles», so De Nardis.

Haben das neue System zusammen aufgebaut (von links): Contesa Jakupi, stv. Stationsleitung Chirurgie, Fabio De Nardis, Stationsleitung Chirurgie, und Dieter Hänggi, Leiter Pflegedienst.

  

Im Bürgerspital sollen sich Pflegefachfrauen und -männer aber künftig stärker auf ihre Kernaufgabe konzentrieren können. Dazu soll nur schon beitragen, dass Vorratsschränke neu organisiert werden: Mitarbeitende bestimmen, was auf der jeweiligen Station wirklich gebraucht wird. So wird weniger Material bestellt und verschwendet – und wieder Zeit gespart, weil das Pflegepersonal nicht auch noch Schränke ausmisten und nach Medikamenten suchen muss.

Im Neubau des Bürgerspitals, der Mitte 2020 bezogen wird, soll deshalb ausschliesslich «lean» gearbeitet werden. Auch die anderen Spitäler, die zur Solothurner Spitäler AG gehören, planen umzustellen.

In Basel und Bern wird «lean» bereits an verschiedenen Spitälern umgesetzt. Und doch: «Hier passiert etwas schweizweit Einzigartiges», ist Hänggi überzeugt. Einzigartig, weil: Das System sei nicht von einer externen Firma «übergestülpt» worden, man habe es von ganz unten erarbeitet, und zwar so, dass es im Arbeitsalltag Sinn macht. Das Solothurner Modell vom Lean Hospital unterscheidet sich laut den Verantwortlichen von andern Spitälern insofern, dass die Personenzentrierung als Arbeitsbeziehung gleich mit einfliesst. Der Patient steht im Zentrum aller Aktivitäten. Erarbeitet wird das System nebst dem Berufsalltag – lediglich für De Nardis wurde vor drei Monaten eine zusätzliche Stelle als Projektleiter geschaffen. So entstanden keine externen Kosten. De Nardis spricht auch von «Kaizen» – einer japanischen Philosophie, wonach ein System nie ganz ausgearbeitet ist, sondern stetig verbessert werden soll; gemeinsam mit den Mitarbeitenden.

Messbar ist der Erfolg aber nicht

«Lean-Management» klingt modern, «Kaizen» philosophisch – was bringt die Umstellung wirklich? Gemessen – im Sinne einer Datenerhebung oder Statistik – ist der Erfolg noch nicht. Rückmeldungen von Patienten und Bezugspflegenden – abgesehen von kritischen Stimmen, die lieber am Gewohnten festhalten und keine Notwendigkeit für Neuerungen sehen – fielen aber mehrheitlich positiv aus. Hänggi illustriert dies auch so: «Auf unseren Lean-Stationen haben wir keinen Fachkräftemangel.» Auf vier Stationen wird derzeit mit «Lean Hospital» gearbeitet. «Hier sind alle Stellen besetzt – Kündigungen gab es seit der Einführung keine», so Hänggi. «Dafür fragen die anderen Stationen nach, wann sie auch umstellen dürfen.»

Für viele Patienten seien die regelmässigen Updates, die künftig auch über eine Medienstation – eine Art iPad neben dem Bett – geschehen sollen, zeitgemässer. «Man kommt heute nicht mehr ins Spital und lässt sich ‹betutteln›, man ist informiert und will rasch behandelt und auf dem Laufenden gehalten werden.» Gelingt das? Die drei Verantwortlichen stellen fest, dass Patienten weniger oft die Klingel benutzen, um nach einer Pflegeperson zu rufen. Auch Paul Kocher nickt zufrieden. «Da habe ich nichts auszusetzen.» Geklingelt habe er nie. «Es war ja immer wieder jemand da.»