Roberto Cirillo empfängt in seinem Büro im Post-Hauptgebäude in Bern Wankdorf. Am Sitzungstisch steht ein grosses gelbes Post-Plakat, auf das «Roberto» gedruckt ist. Es war sein Geschenk für den Einstieg als Post-Chef.

Ist es in Ordnung, wenn wir das Gespräch auf Hochdeutsch führen?

Roberto Cirillo: Wie Sie möchten. Mundart. Hochdeutsch.

Wir könnten Sie auch auf Italienisch, Spanisch, Französisch oder Englisch befragen?

Natürlich. Aber meine Arbeitssprache ist Deutsch. Das passt perfekt.

Dass Sie fünf Sprachen sprechen, passt in der viersprachigen Schweiz sehr gut zu einem Konzernleiter eines bundesnahen Betriebs?

Es ist sehr schön, mit den Mitarbeitern in ihrer eigenen Sprache reden zu können. Das baut Barrieren ab.

Sie sind nun ein halbes Jahr im Amt. Wie umschreiben Sie in drei Worten, was die Post ist?

Zuverlässigkeit ist sicher ein Element. Wichtig ist auch Verbundenheit und Identität. Und drittens sind wir sehr innovativ und erfolgreich unterwegs. Definitiv erfolgreicher, als jedes andere Postunternehmen in Europa, wohl sogar weltweit. Denn am Mittwoch wurde die Schweizer Post wieder zur besten der Welt gekürt.

Wie soll die Post aussehen, wenn Sie sie dereinst verlassen?

Die Post soll in 10 oder 15 Jahren noch immer ein sehr relevantes Unternehmen sein für die Schweiz.

Können Sie diese Post der Zukunft genauer skizzieren?

Wir haben zwei grosse Herausforderungen. Einerseits garantiert die Post den sicheren, zuverlässigen und vertraulichen Transport von Informationen für die Bevölkerung, für Unternehmen und Organisationen. In 15 Jahren wird dieser Transport zum grossen Teil digital stattfinden.

Und die zweite Herausforderung?

Sie betrifft die Logistik. Die Post ist das Logistik-Rückgrat der Schweiz. Hier steigen die Anforderungen massiv. Stichworte dafür sind E-Commerce und M-Commerce, also Onlinehandel auf mobilen Geräten wie etwa das Handy. Wenn wir es schaffen, diese beiden Bereiche zukunftsfähig zu machen, leisten wir einen gewaltigen Beitrag an die Schweizer Volkswirtschaft.

Was planen Sie bei der Logistik?

Die Paketmengen wachsen sehr stark. Wir müssen deshalb neue Kapazitäten schaffen. Das tun wir mit unseren regionalen Verteilzentren im Tessin, in Graubünden und im Wallis. Sie werden es uns ermöglichen, neue Dienstleistungen anzubieten wie die flächendeckende Lieferung am selben Tag. Es gibt aber noch eine andere Herausforderung.

Welche?

Die letzte Meile. Um in den Städten Pakete und Waren auf der letzten Meile an die Kunden zu bringen, müssen wir noch feiner verästelte Netze aufbauen. Es braucht logistische Plattformen, um die Nachfrage der Zukunft bewältigen zu können.

Wie viele solche Plattformen braucht es für eine Stadt?

In der Stadt Zürich braucht es wahrscheinlich Dutzende von Standorten. Pakete und Waren werden von diesen Standorten nachhaltig zu den Kunden geliefert, zum Beispiel mit Velokurieren des Technologieunternehmens notime.

Wie muss man sich eine solche Plattform vorstellen?

Mit dem Standort ist sie zwar physisch vorhanden. Der Warenfluss wird aber durch digitale Netze gesteuert.

In den grösseren Schweizer Städten müssen also weit über hundert Plattformen aufgebaut werden?

Eine hohe Dichte ist tatsächlich wichtig, so verkürzen wir die Lieferzeiten. Doch das sind Zukunftsszenarien.

Gibt es bei der Logistik noch weitere Herausforderungen?

Wir müssen verstärkt eine Logistik ins Ausland aufbauen – und vom Ausland zurück in die Schweiz. Seit einiger Zeit haben wir den Gateway to China, das Tor für die Schweizer KMU nach China. Nach dieser Logik sollten wir ein Tor in die ganze Welt aufbauen, damit die Schweiz ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit auch in Zukunft sicherstellen kann.

Heisst das: Sie wollen ein weltweit tätiges Logistikunternehmen kaufen?

Nicht unbedingt. Es geht nicht um Expansion. Es geht darum, dass wir für die Schweiz die entsprechenden Kanäle ins Ausland sichern, damit wir die Schweizer Unternehmen ins Ausland begleiten können. Das kann über Partnerschaften geschehen oder über Zukäufe.

Konzernleiter Roberto Cirillo war in der ganzen Schweiz unterwegs, um sich selber ein Bild vom Image der Post zu machen.

Konzernleiter Roberto Cirillo war in der ganzen Schweiz unterwegs, um sich selber ein Bild vom Image der Post zu machen.

Wo kann die Post in Zukunft Geld verdienen? Vor allem mit Paketen?

Pakete und Waren sind ein Wachstumsmarkt. Es ist ein kompetitiver Markt und wir werden dort verdienen, was möglich ist.

Bis jetzt verdienen Sie kaum Geld mit Paketen. Müssen Sie die Preise senken?

Die Menge steigt, die Kundinnen und Kunden wollen die Pakete immer schneller. Das bedeutet, dass wir mehr Mitarbeitende brauchen und in die Infrastruktur investieren müssen. Wir wollen den richtigen Preis für die richtige Leistung. Die Kunden sind bereit, für Qualität zu bezahlen. Und Qualität, Dichte des Netzes, Flexibilität und Innovation der Post sind in der Schweiz einmalig.

Ganz anders sieht es bei den Briefen aus. Sie sind seit Jahren rückläufig. Gibt es in zehn Jahren keine Briefe mehr?

Verschwinden werden sie nicht. Die Volumen werden aber signifikant kleiner. Klar ist: Wir müssen das Gesamtsystem der Post anpassen. Mit einem Briefvolumen, das in zehn Jahren vielleicht noch halb so gross ist wie heute, können wir nicht mehr arbeiten wie heute.

Denken Sie an Preiserhöhungen?

Der Preis von Briefen hat sich seit 15 Jahren nicht um einen einzigen Rappen erhöht. Das ist eine sehr lange Zeit. Die Frage einer Preiserhöhung wird sich stellen. Aber nicht in den nächsten ein oder zwei Jahren. Wir würden es begrüssen, wenn es in diesem Bereich Dialogbereitschaft gäbe. Doch es geht um mehr.

Wie meinen Sie das?

Wir müssen die operative Flexibilität zurückgewinnen. Nur so können wir die Erfolgsgeschichte der Post in den nächsten zehn Jahren fortschreiben. Was machte den Erfolg der Post möglich? Flexibilität und unternehmerische Freiheit. Wir wollen die Grundversorgung der Schweiz weiterhin eigenwirtschaftlich erbringen. Dafür müssen wir neue Dienstleistungen anbieten, wo es neue Bedürfnisse gibt. Wir müssen das System Post und seine Finanzierung als Ganzes ansehen. Eine entsprechende Gesamtschau liegt seit Ende August beim zuständigen Departement Uvek.

Wo wollen Sie neu anbieten?

Wir haben einen Aktivposten, den wir noch nicht angesprochen haben. Das ist unser Netz mit den Filialen und den Pöstlerinnen und Pöstlern, das uns eine einmalige Nähe zu den Menschen und zu den Dörfern garantiert. Wir müssen ganz besonders das Filialnetz weiterentwickeln und beleben. Leere Wände helfen niemandem. Ein Backstein erbringt keine Dienstleistung und kein Geld. Menschen und relevante Angebote tun das.

Sie haben heute total 4200 Kontaktpunkte in der Schweiz, darunter 800 bis 900 Poststellen. Was planen Sie?

Das Filialnetz soll mit Dienstleistungen belebt und stabilisiert werden. Das ist die Öffnung, die wir brauchen und wollen. Die meisten Dienstleistungsfirmen verschieben ihre Angebote ins Netz und sind nur noch online präsent. Es gibt aber Personen, die den menschlichen Kontakt wollen und suchen. Wir haben mit unseren kompetenten Mitarbeitenden in den Filialen die Fähigkeit, um diesem Bedürfnis zu entsprechen. Wir wollen damit verhindern, dass in der Schweiz Dienstleistungswüsten entstehen.

An welche Dienstleistungen denken Sie?

Wir wollen die Poststellen nicht in eine Versicherung, ein Reisebüro oder eine Arztpraxis verwandeln. Unser Postnetz der Zukunft soll aber garantieren, dass Dienstleistungen mit menschlicher Beratung weiterhin existieren. Es ist sehr anspruchsvoll geworden, das richtige Angebot zum richtigen Preis online zu finden. Selbst junge Leute tun sich schwer damit. Hier soll die Post helfen.

Man soll sich in Postfilialen künftig zum Beispiel beraten lassen können, welche Reiseversicherung man abschliessen soll?

Genau. Beratungen zu Reiseversicherungen sind ein Beispiel dafür. Unsere Mitarbeitenden sollen die Kunden bei einer ganzen Palette von Dienstleistungen beraten.

Müssten die Postmitarbeiter dafür neu geschult werden?

Unsere Mitarbeiter sind sehr kompetent, wenn es um Dienstleistungen geht. Sie haben eine sehr gute Ausbildung. Zudem geniessen sie sehr hohes Vertrauen. Tests in der West- und Zentralschweiz am Beispiel von Krankenkassen haben gezeigt, dass unsere Mitarbeiter in der Lage sind, solche Dienstleistungen zu erbringen, und dies den Kundinnen und Kunden Mehrwert bringt.

In Zukunft kann man sich bei der Post beraten lassen, zu welcher Krankenkasse man am besten wechselt?

Ja, das ist ein Beispiel: Wir könnten in Poststellen Beratungen zu Krankenkassen durchführen. Deswegen machten wir entsprechende Tests. Die Palette ist sehr breit.

Wie viele Poststellen wird es in zehn Jahren noch geben?

Das hängt zu hundert Prozent davon ab, wie stark wir diese Poststellen öffnen können.

Es gibt bereits 50 sogenannte Poststellen der Zukunft. Wie sehen sie aus?

Wir investieren in unser Netz, bauen die klassischen Poststellen mit Panzerglas und Gittern kundenfreundlich um. Sie verfügen über Beratungs- und Selbstbedienungszonen. Letzte Woche haben wir die 50. Poststelle der Zukunft eröffnet. Nun brauchen wir noch die entsprechenden Dienstleistungen.

Wie viele Filialen sollen umgebaut werden?

Ende 2020 werden wir 150 Filialen umgebaut haben.

Verkehrsministerin Simonetta Sommaruga möchte die Post wieder stärker an den Staat rücken. Das lässt sie durchblicken. Wie sehen Sie das?

Wir gehen davon aus, dass der Bund zu 100 Prozent unser Eigner bleibt. Unsere Herausforderungen hängen nicht mit der Frage des Eigners zusammen. Sondern mit der Nachfrage am Markt und mit dem Finanzierungsmodell.

Sommaruga ist Klimapolitik besonders wichtig. Hier hat die Post eine Vorbildfunktion.

Wir wollen ein Vorbild sein. Dieser Rolle sind wir uns als grösster Logistiker der Schweiz mit der grössten Fahrzeugflotte bewusst. Wir sind weltweit das einzige Postunternehmen, das alle zwei Milliarden Briefe zu fast 100 Prozent mit elektrischen Fahrzeugen verteilt. Wir setzen dafür 6000 elektrisch betriebene Dreiräder DXP ein.

Wie viele Fahrzeuge hat die Post?

Die gesamte Flotte der Post umfasst 14 500 Fahrzeuge. 6600 sind elektrisch mit Ökostrom unterwegs. In der Logistik bietet sich nun die Chance, ebenfalls auf elektrische Fahrzeuge umzurüsten.

Sie wollen auch die restlichen 7900 Fahrzeuge fossilfrei machen?

Ja. Die grosse Herausforderung besteht aber in der Finanzierung dieser Wende.

In welchem Zeitrahmen ist der Umbau möglich?

Das hängt von der Investitionsfähigkeit der Post ab. Es könnte in zehn Jahren möglich sein, zieht man die durchschnittliche Abschreibungsdauer unserer Fahrzeuge in Betracht.

Dann wären Sie 2030 bei netto Null CO2-Emissionen?

Wir wollen bis 2030 netto Null sein. Das bedingt aber signifikante Investitionen. Ein Elektrofahrzeug in der Kategorie, wie wir es brauchen, ist doppelt so teuer wie ein fossiles Fahrzeug.

Wichtig ist für Sie auch, wie es mit Postfinance weitergeht. Gelingt es Ihnen, das Hypothekarverbot aufzuheben?

Heute ist Postfinance mit dem Verbot Kredite und Hypotheken zu vergeben nur eine halbe Bank. Dieses Modell hat im Negativzins-Umfeld keine Zukunft. Es ist deshalb zwingend, dass wir es weiterentwickeln. Ich bin überzeugt davon, dass die Entscheidungsträger sehr klar sehen, wie wichtig dieser Schritt ist. Eines muss man aber sehen: Wir werden von der Postfinance selbst bei einer Öffnung nicht mehr dieselben Dividenden erhalten wie in der Vergangenheit.

Nehmen Sie eine Teilprivatisierung in Kauf, um das Hypothekar- und Kreditverbot aufzuheben?

Die Frage, wem die Postfinance gehört, ist für uns nicht zentral. Entscheidend ist, die Postfinance auf einen stabilen und nachhaltigen Kurs zu bringen. Das ist für die Post als Ganzes wichtig. Schliesslich wollen wir die Grundversorgung auch in Zukunft selbst bezahlen.

Was tun Sie, sollte die Politik das Verbot nicht aufheben?

Dann müssten wir alle Massnahmen treffen, um die Stabilität von Postfinance zu gewährleisten. Wir sind aber zuversichtlich, dass die Politik sieht, wie wichtig die Weiterentwicklung von Postfinance ist.