Personalchef
«Wir können Dir keinen Job bieten»

Personalchef Dominik Lütolf muss bei der Biberister Firma Mühlemann AG 200 Mitarbeiter entlassen Die Berner Firma Feintool wird per März 2010 die Tochterfirma Mühlemann AG in Biberist schliessen. 200 Personen verlieren ihre Arbeit. Dominik Lütolf erzählt, wie er sich für Kündigungen vorbereitet und wie sie ablaufen.

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Schweiz am Sonntag

Aufgezeichnet von Thaïs In der Smitten

An Kündigungen werde ich mich nie gewöhnen. Und das ist auch gut so. Es ist schwierig, wenn gestandene Männer im Kündigungsgespräch vor mir in Tränen ausbrechen, und ich nichts tun kann. Das ist die schwierigste Aufgabe für einen Personalchef.

Es gibt vier klassische Reaktionsmuster bei Kündigungen: Der Geschockte, der bleich wird, in Tränen ausbricht, vielleicht zusammenbricht. Der Aufbrausende, der die Beherrschung verliert, den Vorgesetzten beschimpft.

Derjenige, der keine Reaktion zeigt und jener, der verhandeln will. Mitarbeiter, die keine Reaktion zeigen, sind für mich als Personalchef die grösste Herausforderung. Da werde ich unsicher, weil ich nicht weiss, wie die Person nach dem Gespräch reagieren wird und wie sie mit der Situation umgeht.

Mit den anderen Reaktionsmustern kann ich besser umgehen, weil ich die Mitarbeiter spüre. Der Verhandelnde sucht bereits nach Lösungen. Der Aufbrausende lässt seinen Emotionen sofort freien Lauf. Beim Reaktionslosen frage ich nach: «Hast du verstanden, was ich gesagt habe?» Ich biete ihm weitere Gespräche an und gehe zu einem späteren Zeitpunkt wieder auf ihn zu.

Die schlimmste Reaktion, die ich bisher erlebt habe, war die eines Mitarbeiters, der während des Gesprächs keine Reaktion gezeigt hat. Nach dem Gespräch ist er untergetaucht und hat einen Drohbrief geschickt. Wir mussten damals die Polizei einschalten.

Kündigungsgespräche sind ganz heikle und sehr anspruchsvolle Gespräche. In Ausnahmefällen ist es in der Schweiz vorgekommen, dass es nach Kündigungen zu Eskalationen mit schlimmen Folgen gekommen ist. Das darf nicht sein. Dagegen können der Vorgesetzte und ich als Personalchef sehr viel unternehmen; das beginnt bei der Vorbereitung.

Da das Überbringen von Kündigungen leider weder bei der Ausbildung von Personalchefs noch von Vorgesetzten thematisiert wird, habe ich vor einigen Jahren einen Leitfaden erarbeitet, in dem der Prozess, die möglichen Reaktionsmuster der Mitarbeiter sowie Verhaltensweisen für die Vorgesetzten und Massnahmen zur Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter beschrieben sind.

Nachdem wir die Schliessung der Firma Mühlemann im April bekannt gegeben hatten, habe ich ein Training mit allen Vorgesetzten durchgeführt und mit ihnen mögliche Gesprächsabläufe geübt. Die Vorgesetzten und Personalverantwortlichen waren sehr froh um die Unterstützung bei der Vorbereitung.

Wir führen alle Gespräche zu zweit: Der Vorgesetzte spricht die Kündigung aus, der Personalchef bietet Unterstützung. Wichtig ist, dass wir uns im Vorfeld über einen möglichen Ablauf des Gesprächs und die Reaktionsmuster im Klaren sind. Eine Kündigung trifft einen immer wie ein Schlag und sitzt tief. Gerade deshalb müssen wir uns überlegen, wie wir vorgehen, um die Mitarbeiter nicht hängen zu lassen.

Viele bekommen Existenzängste. Sie haben vielleicht eine Familie, eine Hypothek, sind in der Ausbildung. Ich versuche, neue Lösungen aufzuzeigen. Bei der Mühlemann AG werden wir ein Jobcenter einrichten, in dem die Mitarbeiter vor Ort durch Experten unterstützt werden. Wir machen individuelle Standortbestimmungen mit den Mitarbeitenden und die Betroffenen können vor Ort Bewerbungen schreiben.

Wie ein Unternehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlässt, ist eine Frage der Firmenkultur. Der Mitarbeiter muss sich ernst genommen fühlen. Wir pflegen einen respektvollen Umgang und versuchen, in diesem schwierigen Moment Unterstützung zu bieten. Es gibt kleine Gesten, mit denen ich dem Mitarbeiter zeigen kann, dass mir sein Schicksal nicht egal ist. Wichtig ist immer, eine Eskalation zu vermeiden.

Deshalb gibt es beispielsweise keine Kündigungen am Freitagnachmittag, sondern idealerweise am Montag- oder Dienstagmorgen. Da habe ich anschliessend eine Woche Zeit, die Betroffenen zu betreuen und aufzufangen. Die Nachbetreuung ist dabei wichtiger als die Vorbereitung.

Wichtig ist auch, dass ich dem Mitarbeiter die Kündigung klar begründen kann. Selbst bei einer Firmenschliessung, bei der früher oder später jeder entlassen wird, muss ich erklären können, wieso es jetzt Mitarbeiter X und nicht Mitarbeiter Y trifft. Die Mitarbeiter machen sich in der momentanen wirtschaftlichen Situation grosse Sorgen um ihre Existenz und möchten so lange wie möglich bei der Mühlemann AG bleiben.

Der Vorgesetzte legt am Anfang klare Kriterien fest, welchen Mitarbeitern wir kündigen, damit dies nicht willkürlich geschieht. Gründe können die Leistung betreffen, das Alter, die private Situation. Ich entlasse eher den jungen, gut ausgebildeten Mitarbeiter, der leichter eine neue Stelle findet, als den Familienvater Ende vierzig.

Die Gespräche dauern so kurz wie möglich und so lang wie nötig. Ich lasse die Person nicht aus dem Zimmer, bevor ich nicht das Gefühl habe, dass sie sich einigermassen gefangen hat. Eine Geste sagt hier manchmal mehr als tausend Worte. Dann biete ich ein Taschentuch an oder schenke ein Glas Wasser ein. Vielleicht frage ich: «Willst du einen Spaziergang machen, willst du nach Hause und morgen wieder arbeiten kommen?» Oder ich rufe eine halbe Stunde später an und erkundige mich, wie es ihr geht. Ein Vorgesetzter muss in solchen Situationen ein feines Sensorium für seine Mitarbeiter haben.

Der Mitarbeiter darf aber auch merken, dass mir und dem Vorgesetzten die Aufgabe schwer fällt. Wir haben hier Personen vieler Nationalitäten, die seit Jahren bei der Mühlemann AG arbeiten: Richtige Mühlemänner und Mühlefrauen, die auch freiwillig an Samstagen gearbeitet haben, weil wir so viele Aufträge hatten. Und jetzt muss ich ihnen sagen: ‹Wir schliessen die Firma, und wir können Dir keinen Job mehr bieten.› Das ist echt bitter.

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